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BPR et BPM

Les premiers projets de Business Process Reengineering (BPR) ont été mis en place en 2002 par le cabinet du ministre de la Fonction publique de l’époque. Le SPF Stratégie et Appui a ensuite repris le flambeau. Progressivement, le SPF a développé une méthodologie standard pour ces projets BPR reposant sur une démarche en cinq phases.

La mise en œuvre d’un projet BPR repose sur trois piliers qui se renforcent mutuellement:

  • les compétences des collaborateurs du service public concerné
  • l’expertise du SPF Stratégie et Appui
  • l’implication de consultants externes.

Définition

Le Business Process Reengineering (BPR) est une remise en question fondamentale et une redéfinition radicale des processus en vue d’améliorer significativement les performances de l’organisation. Un projet BPR est un ensemble de programmes intégrés et chacun de ces programmes contribue à la transformation en une organisation dotée de processus efficients et efficaces.

Le Business Process Management (BPM) est un processus continu qui vise à mesurer, améliorer et mettre en œuvre les processus de l’organisation.

Objectif

L’objectif d’un BPR est de redessiner une organisation en fonction de la gestion des processus. Un processus est un ensemble d’activités qui a pour finalité de livrer un produit ou un service correspondant à une demande de manière efficiente et efficace. Afin d’optimiser la qualité et le temps de transfert, l’organisation doit évoluer vers un fonctionnement transversal souple, dépassant la logique traditionnelle des silos. L’exécution d’un projet BPR doit permettre d’atteindre les objectifs stratégiques et opérationnels de votre plan de management de manière cohérente et efficiente.

Approche

Un projet BPR comporte en cinq phases. Les quatre premières phases forment le volet analytique de l’approche alors que la 5ème en est le volet opérationnel. La phase 1 fait un bilan de la situation actuelle de l’organisation et identifie les domaines d’amélioration ou 'opportunités'. La phase 2 organise le BPR en tant que projet. La phase 3 dessine la situation future souhaitée. La phase 4 évalue les écarts entre la situation actuelle et la situation future. La phase 5 met en œuvre les projets d’amélioration sélectionnés et les nouveaux processus associés.

Toutes les facettes de votre organisation sont prises en compte au cours du BPR : les métiers, les aspects financiers, l’infrastructure, l’ICT, les ressources humaines, etc. sont examinés et consolidés.

Un BPR demande un effort considérable à l’organisation et, a fortiori, à ses collaborateurs. De tels projets doivent donc être sponsorisés par la direction à son niveau le plus élevé.

Pour se lancer dans un projet de l’envergure d’un BPR l’organisation doit être prête.  Les questions ci-dessous vous permettront d’évaluer si votre organisation répond aux exigences minimales :

  • Qu’attendez-vous du BPR ? Expliciter vos attentes et les objectifs que vous voulez atteindre par la mise en œuvre d’un BPR.
  • Votre organisation a-t-elle une mission, une vision et une stratégie clairement définies ? Ces trois éléments constituent en effet le point de départ du BPR.
  • Le projet est-il sponsorisé et supporté par le niveau le plus élevé de votre organisation ? Si le BPR ne bénéficie pas du support du plus haut niveau, les chances de succès du projet sont quasi nulles.
  • Disposez-vous en interne d’une personne connaissant bien l’organisation et capable d’assumer le rôle de chef de projet du BPR. Le chef de projet interne rapporte directement au plus haut niveau de l’organisation.
  • Votre organisation dispose-t-elle d’une capacité suffisante pour mobiliser les ressources nécessaires au projet sur toute sa durée ? Un projet BPR représente une charge de travail supplémentaire conséquente pour les collaborateurs concernés.
  • Existe-t-il une ligne de rapportage politique claire ? Etant donné l’impact et les moyens mobilisés, le BPR doit être couvert au niveau politique.

Dernière mise à jour le 02 mars 2017.