Skip to main content

Organisatiecultuur

Het succes van organisaties hangt af van de mate waarin de medewerkers afgestemd zijn op de visie van de organisatie en de processen op de behoeften van de klant. Om je organisatie afgestemd te houden moet er gewerkt worden op verschillende componenten: leiderschap, cultuur, processen, structuren, … Organisatiecultuur is hier een belangrijke “handgreep” voor iedere manager. Aan de andere kant is cultuur niet iets waar je gemakkelijk “grip” op krijgt.

Definitie

Met definities van cultuur werden intussen al boeken gevuld. Voor een formele definitie kan je terecht bij het cultuurconcept van Edgar Schein (Organizational Culture and Leadership, 1997).

Eenvoudig gesteld is cultuur in feite het DNA van je organisatie, het “bindmiddel” dat richting geeft aan het gedrag van je medewerkers. Organisatiecultuur kan worden gedefinieerd als het geheel van vaak ongeschreven, maar in elk geval gedeelde normen, waarden en gedragsregels die het functioneren van je medewerkers beïnvloeden. Of anders gesteld, cultuur is de manier waarop de dingen worden gedaan in je organisatie.

Organisatiecultuur is een typisch containerbegrip: alles is cultuur. Symbolen, verhalen, routines, rituelen, … zijn belangrijke cultuurelementen. De diepste, minst zichtbare laag van de organisatiecultuur wordt gevormd door de kernwaarden van je organisatie. In dat opzicht kan je cultuur vergelijken met een ijsberg, waarvan het grootste en belangrijkste stuk onder water zit. In een cultuurveranderingsproject is het zaak om deze moeilijk te vatten elementen “boven water” te krijgen.

Doel

In het kader van de (continue) modernisering van de federale overheid werden de voorbije jaren heel wat veranderingstrajecten opgezet en uitgevoerd. Cultuurverandering is daarbij een middel om de gerealiseerde veranderingen effectief te verankeren in de dagelijkse werking van de organisatie en te komen tot een cultuur waarin resultaatgericht werken voorop staat.

In een resultaatgerichte organisatiecultuur identificeren medewerkers en teams zich niet louter met hun takenpakket, maar ook met de doelstellingen van de organisatie. In een dergelijke cultuur kunnen medewerkers vertellen “waarom ze iets doen” en niet enkel “wat ze doen”.

Een resultaatgerichte cultuur is een cultuur die werkt op basis van de aansturing van gedrag in functie van de te bereiken resultaten. Een organisatie die zo werkt is dus verplicht om voortdurend deze resultaten op te volgen, te evalueren en te kijken of de doelstellingen worden bereikt.

Er wordt ook gezocht naar een hefboomwerking in de interactie tussen chef en medewerker. De ontwikkelcirkels vormen hierin een belangrijk instrument. Het vastleggen van individuele doelstellingen vanuit de operationele en strategische doelstellingen van de eigen afdeling is intussen gemeengoed geworden. Doelstellingen koppelen aan het waardenkader van de volledige organisatie is minder vanzelfsprekend. Een andere innovatie is het niveau van de louter individuele doelstellingen te overstijgen en deze aan te vullen met enkele teamdoelstellingen.

De invoering van een cultuur van resultaatsgericht werken vereist professioneel leiderschap op alle niveaus, in het bijzonder de “middle managers” die hun medewerkers op de werkvloer rechtstreeks aansturen. De manier waarop chefs hun verantwoordelijkheid opnemen in de definitie en de opvolging van de taken van hun medewerkers is cruciaal in een resultaatgerichte cultuur.

Aanpak

Als je een cultuurveranderingsproject in je organisatie wilt uitvoeren, gebeurt dit met een sequentiële en een transversale aanpak.

Sequentiële aanpak:

  • In de eerste fase wordt de gewenste cultuur in termen van waarden gedefinieerd. De cultuurverandering wordt aanvankelijk top down geïnitieerd via een strategische werksessie met het directiecomité. Bij deze sessie wordt vertrokken vanuit de strategische focus van de organisatie om zo te komen tot het gewenste waardenkader waarmee de missie van de organisatie kan worden bereikt.
  • In de tweede fase wordt de huidige cultuur binnen je organisatie (en eventuele subculturen per afdeling) in kaart gebracht. Een voor de hand liggende werkwijze is een bevraging van (alle) leden van je organisatie met behulp van een cultuurinventaris/vragenlijst. Maar je kan ook observatie en inferentiële analyses (analyse van gegevens zoals ziekteverzuim, prikklokgegevens, e.a.) toepassen.
  • Op basis van de kloofanalyse (kloof tussen actuele en gewenste cultuur) worden in deze fase de waarden naar het gewenste gedrag geconcretiseerd. Hier wordt bij voorkeur bottom-up gewerkt om de waarden “tot leven te brengen” en de medewerkers de vertaalslag te laten maken van “hun waarden” naar “mijn waarden”. De gewenste cultuur/waarden dienen ook verankerd in een vorm van prestatiemeetsysteem, een soort van upgrade van de huidige ontwikkelcirkels, waarbij verwachtingen geëxpliciteerd worden in termen van resultaatsgebieden en doelstellingen.

Transversale aanpak:

  • De rol en het gedrag van de leidinggevenden is heel belangrijk in een resultaatgerichte organisatiecultuur. Om de leidinggevenden op deze nieuwe rol voor te bereiden, en dit te verankeren in de organisatie wordt een een leadership development programma opgemaakt en uitgevoerd. Hier komen de klassieke tools, zoals een 360°-bevraging voor de identificatie de individuele sterktes en ontwikkelnoden, om de hoek kijken.
  • Om de nieuwe cultuur te verankeren, moet deze ook vertaald worden naar contextelementen zoals het arbeidsreglement, de kantoorinrichting (dynamic office), …

Pagina laatst gewijzigd op 20 juni 2011.